近日，为贯彻落实《中共中央办公厅 国务院办公厅转发〈国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见〉的通知》精神，国务院医改领导小组印发了《深化医药卫生体制改革典型案例》，进行医改经验推广工作。在公立医院薪酬制度改革方面，推荐了江苏省以及福建省尤溪县作为学习案例。
江苏省
江苏省于2015年9月开始在全省范围内推进公立医院薪酬制度改革。
主要做法
（一）适当提高公立医院绩效工资总量调控水平。对城市公立医院和县级公立医院分别提高绩效工资调控水平，在当地其他事业单位绩效工资基准线水平上实现较大突破。对个别高层次人才聚集、公益目标任务繁重且经费保障能力较强的医院，可再适当提高调控水平。充分考虑公立医院医务人员职业特点，适当增加绩效工资总量，用于医务人员延时加班、值班、夜班和上门服务等正常工作时间之外劳动（未能安排调休）的报酬。
（二）建立科学的绩效考核评价制度。以公立医院公益服务为核心，突出公立医院功能定位、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率和社会满意度等考核指标，建立科学的绩效考核评价体系，全面开展公立医院年度绩效考核评价工作。有条件的地区
还引入第三方评估，提升考核的客观公正性。加强对院长的激励约束，建立科学的院长绩效考核评价机制和指标体系，强化院长年度目标管理，建立问责机制，同时及时将绩效考核结果向社会公开。充分运用绩效考核评价结果，将其与公立医院绩效工资总量水平、院长绩效工资年薪水平和内部分配相挂钩，建立激励约束机制。
（三）动态调整绩效工资总量水平。对绩效考核评价结果为优秀和良好的单位，次年人均绩效工资总量可按当地基准线适当提高；对绩效考核评价结果合格的单位，原则上不予提高；对绩效考核评价结果不合格的单位，次年人均绩效工资总量要适当下降。
（四）着力搞活公立医院内部分配。公立医院根据自身特点，在核定的绩效工资总量内，自主进行绩效工资内部分配。在制定单位内部绩效工资发放项目时，设立岗位津贴、生活补贴、科研津贴、医疗卫生职业津贴、延时加班补贴、值班补贴、夜班补贴等项目。在具体分配时，重点向临床一线、关键岗位、业务骨干、风险度高和贡献突出等医务人员倾斜，保障医生绩效工资水平明显高于本单位人均水平，真正做到多劳多得、优绩优酬。
（五）试行院长绩效工资年薪制。公立医院院长绩效工资可按照年薪制的方式实施。建立院长绩效工资总量水平动态调整机制。对年度绩效考核结果优秀或良好的，其绩效工资发放水平可适当提高；对年度绩效考核结果合格的，原则上不得提高绩效工资发放水平；对少数年度绩效考核结果不合格或存在突出问题的，应降低绩效工资发放水平；未按照相关规定开展院长绩效考核工作的，不得提高其绩效工资发放水平。为保持合理的分配关系，院长绩效工资年薪水平原则上控制在单位绩效工资年人均水平的1.5-3倍之间。同时，严禁将院长收入与医院的经济收入直接挂钩。
（六）加大对高层次和多点执业医师的支持。按照规定开展多点执业的医师，可根据与多点执业医疗机构签订的相关协议获取合理合规报酬。对符合规定的高层次卫生人才，其薪酬待遇与其岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化效益等直接挂钩，由用人单位自主确定，不纳入所在单位绩效工资总量。
（七）加强对公立医院收入分配的监督管理。认真开展公立医院及院长现行绩效工资分配行为清理，严格执行国家政策规定，一律不得在国家收入分配政策以及工资列支渠道之外，直接或变相发放津贴、补贴和奖金。
二、主要成效
（一）规范了医院收入分配秩序。在确保现有合理合规发放水平不降低的前提下，平稳地推进薪酬制度改革。
（二）调动了医务人员尤其是医护人员的工作积极性。薪酬制度改革向临床一线倾斜，向业务骨干倾斜，体现了收入分配的公平性，使医院广大职工受到了鼓舞。
（三）改善了医患关系。医务人员的收入阳光化，维护了公立医院的形象，改善了医护人员在患者心目中的地位，医患关系更加和谐。
福建省尤溪县
一、主要做法
（一）合理设置医院工资总额。年度全院工资总额由三明市医改领导小组核定。工资总额统筹考虑保留的基数工资、当年医务性收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）、市级核定医院工资系数、当年院长考核得分和调节系数等因素。
（二）划分不同职业团队工资总额。在医院内部，按一定比例划分不同职业团队（医技、护理和药剂、行政后勤）的工资额度，原则上医生（技师）团队占５０％左右，护理、药剂团队占４０％左右，行政后勤团队占１０％左右，每年对各团队工资额度分配比例根据人员职称、人数变化等情况进行适当调整。
（三）科学计算工分。全院的总工分数与核定的全院工资总额一致，即一个工分相当于一元钱。一是绩效工分，以不同职业团队的工作量和工作质量来计算分值，分团队考核。医生团队，分别考虑门诊和出院人次。门诊工分主要依据各级医师门诊人次数，其
中口腔科、五官科、康复科、皮肤科等特殊科室的门诊小手术、小治疗、抢救等诊疗项目，运用以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）计算工分值。出院工分按疾病诊断相关分组（DRGs）进行计算。将病例按照主要诊断、主要操作进行分类，综合考虑病例的其他主要特征、住院天数、手术及护理等级、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，分为２６个大类主要诊断类别（MDC）和４００—７００个诊断相关组，并赋予诊断相关组相应的工分值。急诊科室增加２０％工分。医技、护理团队，应用RBRVS进行工分计算。根据４００项医技服务项目和１２２项护理工作项目，设定工作量分值计算工分。行政后勤团队，运用关键业绩指标（KPI）进行测算，根据医院的战略目标，合理制定相对应的考核指标。原则上以医院当前急需解决的问题或近期需要实现的目标作为考核项目。二是奖惩工分，根据科室成本核算、患者满意度、无节假日医院、医疗纠纷、新技术新项目开展、帮扶基层、救援任务完成等予以工分奖惩。
（四）加强质量考核。以科室为单位，全院设１１个考核小组，将每月的考核得分直接在当月预发年薪中应用。医生、技师团队按照医疗质量、药占比、医德医风等９大类４１项指标进行考核。护理、药剂、行政后勤团队按照行为规范、服务质量、安全生产、科室管理等指标分别考核，其中护理团队４大类１５项，药剂团队４大类２７项，行政后勤团队４大类２５项。
（五）年薪分配办法。一是实行按月预发，年终总结算。医生（技师）团队按目标年薪的５０％除以１２个月预发，其他团队按科室工分、工分值、当月工作质量考核预发。二是实行多次分配。医生团队实行三次分配。即以科室为单位，医院根据各科室工分数进行一次分配，再以诊疗小组为单位，科室根据各诊疗小组工分数实行二次分配，诊疗小组根据本组医生个人工分数实行三次分配。提取相当全科室年薪总额３％的工分，作为科室管理人员及各诊疗小组年薪调节工分。其他团队实行两次分配，即以科室为单位
由医院进行一次分配，科室根据个人工分数实行二次分配。三是医院对医生团队的二次、三次分配和其他团队的二次分配提供指导意见。
二、主要成效
（一）遏制公立医院“创收”冲动。工分制考核避开了原有薪酬分配与医院经济收入挂钩的绩效考核分配模式，不再依附收费项目价格来计算薪酬，有利于更合理衡量医疗项目本身价值，有利于医务人员按照医学目的提供医疗服务，促进合理检查、合理用药、合理诊疗，保障公立医院公益性质。
（二）有利于实现同工同酬。实行“全员目标年薪工分制”后，档案工资和绩效奖金一并记入工分制年薪重新分配，打破了原有的档案工资制度，突破了人事编制与聘用的界限，有利于实现同工同酬，调动职工工作积极性。
（三）医院内部分配机制得以优化。设定不同职业团队工资总额分配比例以及医生、护士和行政后勤人员的最高年薪，体现了绩效薪酬向临床一线倾斜的原则，有效保障了医院内部各系列人员的薪酬平衡，同时有利于调动各岗位积极性，承担更多工作任务，缩减人员开支，节约运行成本。
（四）定性工分与定量工分相结合体现了公平、效率的有机统一。３０％的定性工分综合考虑职称、工龄、职务等因素，兼顾普遍性，达到了“保基本”的目的。７０％的定量工分设置有利于避免实行全员目标年薪制后吃“大锅饭”的现象，充分体现了“多劳多得、优劳优酬、效率优先”的分配原则。两者的结合有利于实现公平和效率的有机统一。
（五）专业方法的运用提高了方案的科学性。薪酬改革方案采用DRGs加RBRVS相结合的方法，测算病种难易程度，避开直接与经济效益相挂钩，既能衡量医生的工作价值，又避免了过度医疗
来源：医谷
